«Наглядова рада — це професійна робота, а не почесний орган для фотозвітів» — розповідаємо про перші результати управлінської реформи в КАІ

Державний університет «Київський авіаційний інститут» (КАІ) — один із чотирьох закладів вищої освіти, які беруть участь в експериментальному проєкті зі створення наглядових рад. Із початку 2025 року, крім КАІ, до експерименту долучені Карпатський національний університет ім. Василя Стефаника, Запорізький національний університет, а з червня — Одеський національний економічний університет. Наглядові ради функціонували в закладах вищої освіти й раніше, однак часто мали номінальні функції, без реального впливу на управління та ухвалення рішень.

Експериментальний проєкт має посилити роль наглядових рад в управлінні університетами, а також розширити автономію ЗВО — фінансову та академічну. У КАІ планують запровадити систему корпоративного управління, а також перевірити ефективність фінансової моделі, у якій університет працює як державне некомерційне підприємство.

Якою є місія наглядової ради в КАІ, як вона допомагає розв’язувати актуальні проблеми та як нова система управління змінює якість вищої освіти — про все це «Вчися.Медіа» поспілкувалося із Ксенією Семеновою, в. о. президента Державного університету «Київський авіаційний інститут».

— Офіційно наглядова рада в КАІ запрацювала в лютому 2025 року. У яких умовах та з якими викликами університет «зустрів» свою наглядову раду?

— Наглядова рада була призначена ще до реорганізації Національного авіаційного університету восени 2024 року (тоді ж за розпорядженням Кабміну НАУ перетворили на два заклади: Державний університет «Київський авіаційний інститут» та Українську державну льотну академію — ред.).

У лютому 2025 року університет став учасником експериментального проєкту уряду зі створення наглядових рад. У межах експерименту змінився склад наглядової ради КАІ, зокрема, до неї увійшли:

• Євгенія Беспалова, керівниця екосистеми «UNIT.City»;
• Андрій Бродецький, інвестиційний аналітик «Horizon Capital»;
• Ганна Гвоздяр, заступниця міністра з питань стратегічних галузей промисловості України;
• Роман Грищук, голова підкомітету Верховної Ради з питань освіти впродовж життя та позашкільної освіти й адаптації законодавства України до положень права Європейського Союзу;
• Антон Сененко, старший науковий співробітник відділу фізичної електроніки Інституту фізики НАН України;
• Петро Чернишов, засновник громадської організації «Контора Пі», інвестор;
• Тарас Чмут, директор ГО «Повернись живим!».

Загалом ми трішки випередили реформу корпоративного управління, яку розпочало Міністерство освіти і науки, адже створили свою наглядову раду на кілька місяців раніше від початку експерименту. Відразу почали працювати за моделлю, у якій наглядова рада призначає керівника (моє призначення в. о. президента КАІ відбулося саме в такий спосіб) та бере участь в ухваленні ключових рішень.

Створення наглядової ради — це ініціатива випускників та активної частини колективу, які хотіли долучитися до експерименту МОН та розпочати реформу в університеті, адже останні кілька років він був у дуже поганому стані.

—- Справді, репутація КАІ ще в статусі НАУ була хисткою, бо суспільство сприймало його як університет, у якому процвітає корупція, а навчання неякісне.

— Ба більше, ми зіштовхнулися з тим, що такий імідж заважає комунікувати позитивні зміни в університеті. Побачили, що є запит на неякісний заклад, який продає дипломи, у якому не обов’язково вчитися, викладати та ходити на роботу. Для нас зараз великий виклик у тому, щоб зробити КАІ місцем навчання сильних студентів. У нас багато партнерів, які очікують, що до них на роботу прийдуть кваліфіковані співробітники. Щоб виправдати ці сподівання, спільно з партнерами ми запустили десятки освітніх програм, у яких змінили зміст та які викладають запрошені гості й лектори. Ми не можемо собі дозволити втрачати в якості навчання, не вимагаючи її від студентства та викладачів.

Створення наглядової ради на чолі з Петром Чернишовим, реорганізація НАУ в КАІ, участь в експерименті — це одночасні кроки, які дали змогу вивести університет зі стану деградації. Реорганізація для нас теж важлива, бо повністю змінився бренд та повернулася історична назва — «Київський авіаційний інститут». Нам не хочеться асоціюватися з тим негативом, який шириться в інформаційному просторі про НАУ.

Натомість для нас важлива історична тяглість. Нині є тенденція до заперечення всього, що відбувалося з Україною у XX столітті, зокрема в часи Радянського Союзу. Утім, це час, коли українці будували літаки, а київська та харківська наукові школи мали геніальних учених і талановитих інженерів. Якщо ми відмовляємося від цієї частини історії, виходить, віддаємо її росіянам.

Як на мене, це неправильно. Київський авіаційний інститут веде свою історію від першого гуртка повітроплавання, який був заснований наприкінці XIX — початку XX століття в Києві. Українці будували літаки одночасно з французами й не відставали від закордонних колег. Це підтримували українські меценати, наприклад, Федір Терещенко інвестував кошти в будівництво аеропорту. Тож повернення історичної назви — це один зі способів заявити про право на власну історію.

— Деякі університети бояться реорганізації, зміни назви та втрати статусу національного. Чи були у вашої команди такі побоювання, чи навпаки — ви бачили позитив у майбутніх змінах?

— Насправді тут спрацьовують не страхи, а стереотипи, якими маніпулюють опоненти реформи вищої освіти. Наприклад, статус національного не зберігається під час реорганізації університету, а присвоюється новим указом Президента. Зараз ми намагаємося ще раз пройти цей шлях та повернути статус національного, хоч ми його не втрачали. Але це вимагає надзусиль, бо треба погодити все із МОН та Кабміном, що займає багато часу.

Раніше статус національного передбачав для університету додаткове фінансування. Зараз це суто символічна історія, але опоненти використовують її комунікаційно на шкоду реформі. Чому б не усунути ці приводи для маніпуляцій? 

Проблему можна розв’язати доволі просто: Міністерство освіти і науки може водночас об’єднувати університети та готувати проєкт указу Президента про закріплення статусу національного за тим ЗВО, який мав його раніше. Тоді всі страхи щодо втрати статусу зникають.

Проти нас теж використовували цей козир, мовляв, от бачите, до чого дійшла команда Лісового: авіаційний університет втратив статус національного. А те, що університет останні п’ять років продавав дипломи, роздавав землю та руйнував усю інфраструктуру, чомусь запитань не викликало.

— Якщо вважати стартовою точкою жовтень минулого року, то наглядова рада в КАІ працює на три-чотири місяці більше, ніж в інших пілотних університетах. Які результати наразі помітні?

— Ми нарешті розгерметизували колектив — серед управлінського персоналу з’явилися люди, які ніколи не працювали в університеті. Вони подали свої кандидатури через сайти для пошуку роботи, а далі їх розглянула наглядова рада та призначила на відповідні посади.

Я, як керівниця, відчуваю контроль із боку наглядової ради. Розумію, що раз на два тижні чи раз на місяць проходить засідання наглядової ради, на якому треба розповісти про зроблену роботу та про прогрес. На засіданні розглядають звіт декана чи проректора з певного напряму, обговорюють плани на наступний період, щоб наглядова рада розуміла, чим вона може підтримати та допомогти.

До того ж члени наглядової ради — це люди з дуже різним досвідом, яким вони діляться з університетом. Ми щодня на зв’язку з Петром Чернишовим, я багато про що з ним раджуся, зі свого боку він багато підказує, як і де знайти правильне рішення. Наприклад, науковець Антон Сененко допомагає із зустрічами з представниками наукомістких підприємств, з якими ми починаємо працювати.

Наглядова рада в університеті працює не для красивих фотографій на сайті, як було раніше, — відчувається спільна робота з усіма її членами.

— Ви згадували, що управлінську команду підсилили фахівці з позауніверситетської спільноти. Як таке оновлення спільно з наглядовою радою впливає на викладацький колектив? Які зміни відчувають ті, хто вчить студентство? Як це позначається на якості навчання?

— Це помітно на дуже практичних прикладах. У нас є декілька проєктів, які фінансують партнери, а викладачі, долучені до них, мають вищі зарплати. Крім цього, у нас побільшало взаємодії з індустрією: ми оновили освітні програми, залучили нових викладачів, наприклад з IT-сектору, на факультет комп’ютерних наук. Також з’явилася конкуренція, бо нові люди в колективі — це завжди певний стимул до розвитку.

Ми суттєво змінили склад деканів, є ще декілька факультетів, на яких не відбулися конкурсні добори. До речі, ми публічно оголошували про пошуки декана на такий-то факультет, охочі подавали свої кандидатури, проходили співбесіди, але ніхто не знав, хто саме претендує на певну посаду, щоб уникнути тиску та маніпуляцій. Наглядова рада більшістю голосів ухвалювала рішення про призначення деканів. Також вона враховувала думку студентської спільноти, яка теж слухала кандидатів під час співбесід.

— Як відгукуються студенти й студентки про появу наглядової ради, чи помічають якісь зміни?

— Найперше, що відчули студенти й студентки, — це цифровізація. Ми усунули багато паперових процесів на кшталт обхідних листів для отримання диплома, замінили паперові заліковки на електронні. Виявилося, що в нас досі були паперові журнали відвідування, замість яких тепер використовуємо цифрові.

У такий спосіб забираємо зайву бюрократію, а залишаємо правильну, яка необхідна для створення системи корпоративного управління. У ній має бути все прозоро та зрозуміло: які документи для яких процесів необхідні, хто кому підпорядковується і за що відповідає. Правильна бюрократія — суперважлива, адже коли процеси налаштовані погано й у них намагаються виправити помилки, додаючи якусь звітність, то це обтяжує студентів і викладачів. Наразі ми намагаємося збирати всю необхідну інформацію про викладачів в електронній системі. За потреби ми зможемо згенерувати в ній відповіді на запити МОН тощо, а не спускати це завдання на кафедри.

Друге, що відчуло студентство, — це свобода для творчості. У нас з’явилося більше лабораторій, у яких можна працювати над власними проєктами. Є окремий напрям підприємницької освіти: окрім пар, у студентів і студенток може бути свій проєкт, із яким вони можуть брати участь у змаганнях, конкурсах або пробувати зробити його своїм бізнесом.

Також ми трохи зменшили контроль у доступі до лабораторій. Здебільшого їх адміністратори — це студенти чи студентки старших курсів, яким не треба о 15:00 іти додому та зачиняти все на ключ. Створення лабораторій фінансують партнери університету, тож вони впливають на зміст того, що там відбувається. Відповідно, партнери мають змогу першими наймати тих студентів і студенток, які «виростають» у цих лабораторіях.

Наразі в компаній є три причини для взаємодії з університетами: маркетинг та піар, щоб розповісти про проєкти; найм людей, які вже обізнані з технологіями компаній; підготовка фахівців, бо, якщо студентство вивчає певну технологію компанії, найімовірніше, її і буде впроваджувати.

Нам би дуже хотілося розвивати співпрацю між університетом та бізнесом (R&D — Research and Development, тобто дослідження і розробки — ред.). Зараз в Україні недосконале законодавство, через що компанії намагаються обходити університети, замовляти якісь розробки безпосередньо у викладачів, — по суті, використовують інтелектуальні та інфраструктурні ресурси університету, оптимізуючи свої податки.

Міністерство освіти і науки працює зараз над ухваленням законопроєкту щодо наукових парків, який дуже важливий для розвитку комерціалізації науки, адже ця тенденція в Україні є, просто її неможливо відстежити через непрозорість.

— У який спосіб наглядова рада впливає на фінансування університету, як допомагає диверсифікувати доходи, щоб посилювати незалежність закладу від студентів-контрактників, тощо?

— Загалом проєкт із наглядовими радами в університетах підтримує Світовий банк, зокрема, фінансує заробітні плати членів рад. Члени наглядової ради допомагають університетам залучати партнерів, адже в ній є представники бізнесу. Наприклад, голова наглядової ради Петро Чернишов — це колишній керівник кількох великих міжнародних компаній, до якого є довіра з боку бізнесу. Відповідно, і до наглядової ради теж.

Наглядова рада уповноважена звільняти й призначати ректора. Це означає: якщо компанія інвестує великі суми в університет, а ректор не може реалізувати проєкт, неоптимально витрачає гроші, наглядова рада може звільнити таку людину й призначити нову. Для партнерів університету важливо розуміти, що є якісь запобіжники та гарантії ефективного використання коштів.

Читайте також:

Навіщо університетам наглядові ради? Досвід Прикарпатського національного університету ім. Василя Стефаника

Насправді впровадження корпоративного управління дасть змогу оптимально витрачати гроші, залучати додаткове фінансування на додаткові послуги. Наш університет змінив організаційно-правову форму та став державним некомерційним підприємством. Половина нашого бюджету лежить на звичайному рахунку в банку. Відповідно, нам доступні всі фінансові інструменти: ми можемо інвестувати, нам не треба чекати на погодження витрат із МОН та Держказначейством. У нас є фінансовий план на рік, який ми затверджуємо з Міністерством освіти і науки, але в нас немає залежності від казначейства та немає обмежень на витрати.

Єдине, що залишилося як рудимент, — це управління майном. Без погодження з МОН ми не можемо нічого здати в оренду. Насправді це суттєво блокує нашу діяльність. Очевидно, що в університеті має бути супутня інфраструктура: кав’ярні, їдальня, зарядка для електроавтомобіля, поштомати тощо. МОН погоджує оренду університетського майна на спеціальному комітеті, який збирається раз на два тижні та розглядає заявки з усієї України. Доки це погодження надійде, то потенційний орендар піде шукати інші можливості.

Але, маючи статус державного некомерційного підприємства та фінансову автономію, університет отримує більше можливостей, ніж раніше. Зміни, які передбачає реформа корпоративного управління, зокрема створення наглядових рад, мають зрештою створити ситуацію, у якій університет здобуде повноцінну фінансову та академічну автономію.

Наглядові ради працюють усюди в корпоративному секторі, і кращого механізму ще не вигадали. Власник — держава — формує наглядову раду. Щоб уникнути маніпуляцій, її призначає незалежний орган, зокрема спеціальна конкурсна комісія, частина якої — це міжнародні експерти. Комісія визначає склад наглядової ради та своєю чергою призначає керівника. У такий спосіб утворюється стабільна структура, яка і є запобіжником на нижньому рівні — якраз там, де ухвалюють рішення. Якщо цей запобіжник у МОН на 100 університетів лише один, навряд чи це ефективно.

— До речі, часом лунають закиди щодо реформи вищої освіти: буцімто раніше університети мали наглядові ради, зараз їх створюють за іншим підходом, але що саме змінюється, не зрозуміло. То навіщо зараз проводити експеримент і знову наполягати на створенні таких органів?

— Наглядові ради справді були в усіх університетах, але не мали жодних повноважень, були дорадчими органами. Але наглядова рада — це робота, а не нагода з кимось сфотографуватися, скинути ректору телефон знайомого, який колись чимось допоможе. Це аналіз документів, фінансів, тобто професійна діяльність, а не просто почесне місце.

Іноді члени наглядових рад — це професійні, але не публічні люди, які є гарними фахівцями у фінансах чи науці. Дуже добре, що МОН вивело формулу, за якою сім членів наглядових рад охоплюють сім різних компетентностей.

Власне, наглядова рада має змінити підхід до виборів ректора. МОН оголосить конкурс, а наглядова рада його проведе, заслухає всі кандидатури й далі голосуватиме за ректора.

— Як би ви пояснили іншим університетам, які ще вагаються, у чому перевага наглядової ради? Чи можуть заклади освіти розвиватися, нічого не змінюючи в системі управління?

— Мені здається, що це має бути державне рішення. Результатом експерименту, який відбувається в чотирьох університетах, будуть поправки до Закону «Про вищу освіту». У згаданому законі буде розписано, на який термін обирають наглядову раду. Зміни масштабують на інші університети.

Я не вірю, що розвиток університетів можливий без істотних змін. Державне фінансування університетів буде зменшуватися: немає тенденції до того, що Україна в найближчі роки стане багатою державою. Звісно, якщо заклад має якусь нечесну преференцію, то ще може бути успішним університетом. Однак наскільки це стабільно, тривало в часі, як довго університети триматимуться на своїй старій репутації, розповідаючи про те, що вони флагмани міжнародної освіти й визнані всіма? Не знаю.

На рівні держави дуже важливо провести реформу корпоративного управління у вищій освіті. Через цю реформу вже пройшли «Укрпошта», «Укрзалізниця», «Нафтогаз». Лише університети досі залишаються бюджетними установами.

Звісно, університети потребують інвестицій у розвиток, але зазвичай вони просять більше грошей на комунальні послуги. Виділення грошей тільки на поточні витрати призвело до того, що в авіаційному університеті ніколи не ремонтували інженерні мережі, немає жодної власної котельні, немає опалення через старі труби, водночас витрати з державного бюджету — величезні.

— Яким, на вашу думку, може бути успішний університет в українських умовах? Бо викликів чимало, реформи наче рухаються, але тяжко й повільно.

— Успішний університет має конкурувати за абітурієнтів та абітурієнток принаймні в межах Східної Європи. Зараз ми маємо відтік, і не певна, що він спричинений лише війною та небезпекою. Думаю, це пов’язано з якістю та умовами навчання.

Ми опитували торішніх вступників, що для них важливо в університеті. Для більшості з них вагомим чинником є комфортні умови проживання та навчання, тобто в якому стані гуртожитки й аудиторії. Їх не цікавить, де вони працюватимуть, чого навчатимуться, чи є програми академічної мобільності, які викладачі на кафедрах, — їх цікавить комфорт.

— Водночас ексзаступник міністра освіти і науки Михайло Винницький часто пояснював у медіа, що наші університети не гірші за європейські. Про це свідчать дані про реєстрацію на НМТ: випускники за кордоном складають НМТ, щоб вступити до українських університетів. Отже, їх цікавить наша якість навчання.

— Не дуже вірю в таку тенденцію, бо якщо людина за кордоном, то має шанс спробувати свої сили там. За моїми відчуттями, ми ще не втратили потенціал для розвитку, але років через десять його не буде. У нас дуже класний викладацький склад, класні науковці, але зміна поколінь не відбувається. Із цим треба щось робити, тому що будь-який технічний університет у Європі має повний набір обладнання для дослідів, що для наших університетів досі космос. Приватні інвестори не хочуть вкладати у вищу освіту великі обсяги фінансування без жодних гарантій, а держава дає всім потрошку. Так далі не може тривати.

— Від ваших слів виникає дежавю, бо, наприклад, у середній освіті схожі проблеми: опір до реформи Нової української школи, брак фінансування, учительських кадрів і загалом розуміння, що ці зміни треба було запроваджувати давно, щоб не втрачати потенціалу до розвитку.

— Для мене прикладом є Південна Корея, у якій після війни теж було чимало проблем. Але країна дуже багато працювала та ефективно використала міжнародні інвестиції. Без серйозних інвестицій в інфраструктуру в нас нічого не буде. Якщо в корумпований університет, де немає жодних запобіжників, влити великі гроші, то більшу частину вкрадуть.

Якщо ж провести реформу корпоративного управління, створити наглядову раду, тоді з’являються адекватні фінансові інструменти для інвестицій. Нам обіцяють післявоєнні інвестиції у відбудову країни, але якщо університети будуть не готові до цього, то й результатів не буде. Університетам потрібен план, у що ці гроші вкладати.

Фото Freepik, із фейсбук-сторінок Петра Чернишова, КАІ та сайту DOU