Навіщо університетам наглядові ради? Досвід Прикарпатського національного університету ім. Василя Стефаника

Маючи наглядову раду, університет може змінити підходи в управлінні, знайти нові джерела для фінансування, а також стати більш конкурентоспроможним у боротьбі за студентів.

Як саме члени наглядової ради допомагатимуть університетам досягати таких цілей? «Вчися.Медіа» поспілкувалося про це з Ігорем Цепендою, в. о. ректора Прикарпатського національного університету ім. Василя Стефаника. Заклад став одним із перших, хто долучився до експериментального проєкту щодо розвитку автономії закладів вищої освіти (крім нього, у проєкті беруть участь Державний університет «Київський авіаційний інститут» та Запорізький національний університет).

Експериментальний проєкт запланований на два роки. Він є частиною реформи вищої освіти, зокрема у створенні нових моделей управління. Докладніше про цілі, завдання та роль наглядової ради читайте в розмові з Ігорем Цепендою.

— Пане Ігорю, розкажіть, як університет долучився до експериментального проєкту з розвитку автономії та створення власної наглядової ради?

— Міністерство освіти і науки, яке відповідає за проєкт, окреслювало коло університетів, які передусім можуть долучитися до експерименту. Шукали декілька закладів, які б стали платформою для експерименту, а з погляду регіональних особливостей кожного з них дали змогу охопити весь спектр проблем, які можуть виникнути під час реалізації проєкту.

Наприклад, Київський авіаційний інститут цікавий тим, що нині проходить велику реорганізацію. Запорізький національний університет фактично розташований упритул до зони бойових дій, що впливає на його роботу. Прикарпатський національний університет імені Василя Стефаника, який невдовзі стане Карпатським національним університетом імені Василя Стефаника, — це регіональний університет, який має міцні позиції не тільки в Прикарпатті, а й в Україні з погляду напрямів, міжнародної співпраці та місця серед інших ЗВО (наш заклад входить до десятки найкращих у топ-100 українських університетів).

Тож вибір трьох ЗВО — це вибір МОН та Світового банку, який підтримує реформу вищої освіти в Україні. Відібрані університети охоплюють максимально різні регіони та дають змогу побачити загальну картину: що і як відбувається у сфері вищої освіти.

Вибори нашої наглядової ради пройшли прозоро, стежити за ними можна було онлайн (склад наглядової ради із семи осіб затверджений у грудні 2024 року). За вибори відповідала міжнародна комісія, у якій працювали українські та закордонні експерти.

Ми задоволені складом своєї наглядової ради, адже до неї увійшли ті фахівці, на яких колектив очікував. Нас цікавили експерти високого рівня з різних напрямів, про які від початку говорили в МОН: освіта, наука, співпраця з органами влади, зовнішні та внутрішні комунікації, фінансові питання, стратегія розвитку.

До наглядової ради увійшли два професори американських університетів (наші випускники) Роман Шеремета й Тетяна Шиппі, ексзаступник міністра освіти й науки Тарас Фініков, менеджерка із зовнішніх комунікацій нашого університету Яна Стадільна, фінансист Віталій Миронюк, колишній голова Івано-Франківської обласної державної адміністрації та заступник голови обласної ради Микола Палійчук. Очолює наглядову раду Дмитро Романюк, відомий у бізнесових та громадських колах експерт, який нині керує бізнес-асоціацією Івано-Франківська «БАІФ».

— Як саме формували склад наглядової ради? Можливо, університет складав перелік осіб, яких би хотів бачити в ній?

— Про початок створення наглядової ради ми спілкувалися з багатьма колегами. Говорили про це в МОН та в громадських освітніх організаціях. Завдяки такій комунікації, як кажуть, зірки зійшлися.

Насправді нас тішить такий професійний склад наглядової ради. За останні роки пандемії та повномасштабної війни ми зрозуміли: яким би сильним не був ректор, кількість викликів та проблем, що виникають нагально, впливають на стратегію університету чи навіть її порушують, настільки велика, що потрібно ухвалювати миттєві правильні рішення. За цих обставин система оперативного управління університетом, у якій, щоб реалізувати стратегію, ефективно співпрацюватимуть представники всіх важливих напрямів, може бути оптимальною.

Я б назвав наглядову раду не наглядачами, а партнерами, що мають досвід і можуть побачити певні тенденції, на які колектив, імовірно, не звертає уваги. Її робота — це додаткова нагода ще раз проаналізувати виклики та уникнути проблем.

З іншого боку, збережені всі повноваження вченої ради університету, що дуже важливо. Вона стає аналітичним центром, у якому будуть представники всіх факультетів, інститутів, студентського самоврядування. Вони озвучуватимуть проблеми, а вчена рада ухвалюватиме рішення. Ці рішення обов’язкові до виконання навіть для ректора.

Студентське самоврядування теж залишається сильним органом самоуправління.

Ми усвідомлюємо, що наглядова рада має розібратися з усім, що відбувається в університеті, тож пів року тому створили відділ внутрішнього аудиту, який допоможе зрозуміти систему фінансування університету.

— Наразі ваша наглядова рада сформована. Які кроки надалі вона має зробити з огляду на те, що експериментальний проєкт щодо автономії університетів розпланований на два роки?

— Постанова Кабміну про експеримент вийшла у вересні 2024 року, тож фактично маємо півтора року на пілотування. Мені здається, що за два роки наглядовій раді університету буде складно сформувати основні принципи того, як поліпшити роботу ЗВО. Найкраще це можна простежити на всьому циклі навчання студентів, тобто протягом п’яти років. Можливо, уряд продовжить дію роботи наглядової ради в експерименті, тому що завжди виникатимуть якісь нові завдання та виклики.

Насамперед наглядова рада зустрілася з ректором. Ми мали ґрунтовну й довгу розмову з тих питань, які її цікавили. Нині концентруємося на питанні статуту, тому що в умовах експерименту в ньому мають відбутися зміни. Це пов’язано не тільки зі зміною процедури обрання ректора, але й з іншими чинниками. На квітневій конференції трудового колективу обговорили новий статут та винесли його на затвердження МОН.

Наступний крок, який хоче зробити наглядова рада, — зустрітися з проректорами й деканами факультетів, щоб скласти своє бачення того, у якому напрямі рухається університет. На основі цієї візії стартує доопрацювання стратегії університету: які ключові стратегічні завдання, хто їх виконуватиме, наскільки ці завдання реалістичні.

Також ми хочемо провести освітній аудит. Здебільшого наглядові ради зупиняються на фінансовому аудиті. Але в державі достатньо органів контролю, які мають змогу постійно проводити аудити.

— Розкажіть докладніше про освітній аудит: у чому його суть?

— Для нас важливо зрозуміти не так рентабельність освітніх програм університету, як їх важливість для перспектив університету, регіону й національних інтересів.

Наглядова рада університету — це не наглядова рада підприємства чи банку. З погляду наглядової ради банку треба з’ясувати, чи рентабельний той чи той відділ, та зрозуміти, що з ним робити. Якщо університет набрав на напрям хімії 10 студентів, то наглядова рада банку скаже, що це не рентабельно, треба закривати напрям.

Однак нам вдалося налагодити певну систему стосунків у колективі, тож не виникає проблем на кшталт таких, коли факультет юристів чи іноземних мов, які мають великі грантові проєкти, кажуть ректору чи вченій раді, мовляв, змучилися дофінансовувати своїм коштом колег із мистецтва, фізики, хімії чи біохімії — треба із цим завершувати. Такого немає, адже колектив університету розуміє завдання закладу та держави.

— Уявімо, що в результаті освітнього аудиту з’ясовується: якийсь напрям таки непривабливий для студентів, але на рівні держави, як та сама фізика чи хімія, має надважливе значення. Яким може бути рішення університету?

— Ми маємо дуже багато схем мирного часу, які в умовах війни не працюють. Тобто брати моделі, успішні для університетів Центральної Європи, чи навіть повернутися, скажімо, до 2019 року, коли не було пандемії, ми не можемо. Маємо брати до уваги багато чинників — як безпекових, так і пов’язаних із пошуками можливостей для самореалізації молоді.

Раніше ми відкрили у Верховинському районі коледж туризму (зараз це Івано-Франківський фаховий коледж ПНУ ім. Стефаника). Я був певен, що діти з Верховини вивчатимуть у ньому зелений туризм чи агротуризм. Але всі опинилися в Івано-Франківську. Я запитав в одного хлопця: «А чому ти поїхав до Івано-Франківська?» А він відповів, що змучився щоранку доїти корову. Це життєвий принцип: молода людина хоче самостійності — і нічого з цим не поробиш.

Так само з багатьма освітніми програмами. Ми не можемо стовідсотково потрапити в ціль. У нас на факультеті фізики зробили бакалаврат матеріалознавства. Дуже важливий напрям для країни, і ми маємо унікальну лабораторію зі статусом національного надбання та співпрацюємо з Інститутом металофізики ім. Г. В. Курдюмова НАН України. Але школярі не розуміли, що таке матеріалознавство й навіщо це їм. Тоді ми ухвалили рішення, що варто робити освітні програми з фізики, хімії, а на конкретніших напрямах концентруватися вже на останніх курсах — створювати магістерські програми вузького профілю. Така сама ситуація була з медичною фізикою: це не працює на бакалавраті, але успішно спрацьовує в магістратурі.

— Але ж суть не лише в назві програми, а в тому, що в цій програмі закладено. Та виходить, що вступник/ця після школи може не зрозуміти, що саме вивчатиме на матеріалознавстві. Тобто назва програми має значення?

— Так, усе це має значення, і ми дедалі більше переконуємося в тому, що нам треба йти в школу, зокрема ставати підтримкою для вчителів. Ми створили Центр інноваційних методик навчання, який напрацьовує різні методичні розробки для шкіл. Наприклад, розробили контрольні роботи з української літератури для 11-го класу у форматі комп’ютерних ігор.

А також варто починати профорієнтацію із 6–7-го класу. Із цим можуть допомагати наші викладачі, які супроводжуватимуть учнівство в певних проєктах, а заодно допомагатимуть визначатися з напрямом, що цікавить школярів. Якщо учні й учениці бачитимуть, що вчителі — це не тільки наставники, а й особистості, які ведуть їх у житті, тоді не їхатимуть ні до Києва, ні до Варшави. Вони розумітимуть, що їхній успіх пов’язаний саме із цим вчителем чи вчителькою.

— Пілотний проєкт із наглядовими радами має допомогти з поліпшенням фінансування університету, зокрема з підвищенням зарплат викладачів. Розкажіть, як це може впливати одне на одне?

— Прихід наглядової ради не підвищить заробітної плати викладачів, адже це залежить від бюджету університету. У закладі вже є напрацьована модель фінансування, але нам цікаво почути міркування наглядової ради. Я ще раз наголошую, що не завжди її думку ми сприйматимемо як обов’язкову до виконання, але це важливий професійний погляд збоку. Це стимул обговорити проблему, побачити в ній певні загрози й шукати шляхи її успішного розв’язання.

Університет давно напрацював різні фінансові моделі, але вони не мають меж досконалості, тому що заохочення працівника — це один з головних чинників успішної роботи колективу. Наприклад, на початку 2000-х в університеті ухвалили рішення, що всі працівники одержують 30 % ректорської надбавки. Одних це мотивувало, а інших — ні.

Зараз ми маємо різні підходи до мотивації, що корелюють із зарплатою викладачів, починаючи від зменшення навантаження та завершуючи оплатою за кожен бал в університетському рейтингу. Скажімо, молоді науковці, які мають певні досягнення, показують певну динаміку, отримують 3000 гривень ректорської надбавки.

Але основні зусилля ми зосереджуємо на грантових проєктах та максимально допомагаємо (співфінансуванням) усім, хто хоче їх розпочати. Також працюємо над збільшенням міжнародних надходжень. Зокрема, за останні 13 років університет одержав 630 мільйонів гривень зовнішніх інвестицій. Це гроші, які йшли на розвиток університету. Натомість 80 % всього того, що ми заробляли з надання освітніх послуг, витрачали на заробітну плату.

І знову повертаємося до наглядової ради. Якби це була наглядова рада банку, вона б сказала, що ми банкрут, у нас немає розвитку, тому що 80 % віддаємо на заробітну плату, коли будь-яка фінансова установа завжди вважає, що межа — це 50 %.

З іншого боку, ми стимулюємо викладачів відзнаками державних органів влади, співпрацюємо з багатьма університетами Європейського Союзу та намагаємося просувати наших студентів і викладачів на різноманітні стипендійні фонди. Власне, наглядова рада може допомогти з пошуком нових можливостей підтримки університету.

— Якщо підсумувати, якою є роль наглядової ради для університету? Він матиме більше переваг чи, можливо, ризиків від появи нового органу?

— Поява наглядової ради нас дисциплінувала. Зокрема, ми повернулися до ідеї, що все потрібно систематизувати. Навіть готуючи матеріали для наглядової ради, ми побачили, що саме треба оновити, удосконалити, змінити тощо.

Я переконаний, що це буде співпраця, адже ми всі маємо одну мету. Наглядова рада має сприяти успіху університету. За два роки експерименту ми зможемо побачити на прикладі трьох університетів, які є проблеми, а які є позитивні тенденції. Якщо позитиву більше, отже, це успіх. Якщо підсвітиться багато помилок, то треба або згортати роботу закладу, або розбиратися, із чим ці помилки пов’язані.

Мені здається, що для ширшої аналітичної картини можна збільшити кількість пілотних університетів. У будь-якому разі експеримент із наглядовими радами має показати, у чому заклад сильний, у чому слабший — та як можна його підсилити.

Фото: Міністерство освіти і науки, Прикарпатський національний університет імені Василя Стефаника